2023年4月，惠州小径湾春和景明，木棉花盛放。
一家央企的学习与创新中心校区内，参加培训的企业高层上下求索，探讨着一个“新物种”的当下与未来。
这个如窗外木棉花般舒展绽放、生机无限的“新物种”，就是2022年6月由国务院国资委明确从试点企业“转正” 为国有资本投资公司的华润集团。
自1938年成立起，华润经历了数次脱胎换骨的升级迭代，谱写了一部不断自我革命的发展史。2023年恰逢华润创立85周年、华润集团成立40周年。站在新的历史方位下， 华润正在经历第四次转型。
建设具有华润特色的国有资本投资公司和全球竞争力的世界一流企业，是几十万华润人顺应时代变革、担当国 家使命而选择的又一次主动进化。
滚滚向前的历史洪流中，巨舰启航，其时已至，其势已成。
时代命题下的华润方案
2023年4月的第六期高层培训，王祥明董事长提出了新要求：提高政治站位，进一步丰富完善、走深实“1246 模式”，充分发挥华润作为国有资本投资公司在中国式 现代化新征程上的功能与价值。
85年间，华润的操盘手们数次新老更替。这一次，接过最新一棒的华润人，如同那些始终将华润与国家命运紧密相连、同频共振的前辈一样，坚持把华润的发展置于时代命题之下，从大局中找使命、定方向、抓基点。
党的二十大确立了以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的宏伟目标。只有打造一大批世界一流企业，才能支撑现代化经济体系和新发展格局，将我国建设成综合国力和国际影响力领先的社会主义现代化强国。
“中国式现代化之于华润，是历久弥新的大命题，是华润的初心使命。”王祥明董事长强调，“历史关头又到了华润面前，落在了我们这一代华润人肩上。”
作为微观企业主体，华润将时代的宏大叙事落地为坚实的行动支撑：世界一流企业的实现路径是什么？如何优化产业组合、凸显“大国民生”“大国重器”的业务方向？如何将“四个重塑”打造成华润建设国有资本投资公司和世界一流企业的方法论和最大特色？如何以“管资本” 为核心提升国有资本投资公司的整体能力？转型为国有资本投资公司的华润，其企业属性和运行模式正发生着巨变，推动华润更好地提高运营和配置效率、 激发企业各层级活力，围绕“效益”和“效率”，向着产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业目标迈进。
曾担任多家央企负责人的王炳华被国资委任命为华润集团外部董事已届一年。这一年中，他深切地感受到华润的上下同欲与高度共识：“转型为国有资本投资公司，对华润而言绝不是简单的管控架构、体制机制调整，而是巨大的动力和重大的机遇。我感觉到，华润人发自内心地要抓住这一重大历史机遇，使集团的发展再上一个新台阶。时机成熟，时不我待。”
王祥明董事长和他的团队也深知，这次华润史上前所未有的转型，必然是长期而艰巨的过程。他表示：“在这个过程中，集团层面的任务是做好整个企业的顶层设计，总结规律、促进融合、做好赋能，业务单元层面的任务是探索有效路径和方法、提升核心竞争力。”
华润正以全员智慧和不懈努力，贡献时代命题下的华润力量。
资本纽带下的治理变革
王炳华董事在华润电力海丰电厂调研
转为国有资本投资公司，意味着深层次的治理和管控模式调整。华润集团办公室董事会秘书处负责人刘海燕表示，华润成为国有资本投资公司，不仅要进行产业和业务的重大转型，公司治理机制、组织管控模式的变化也超出以往任何一次变革。
华润集团完善了以资本为纽带的公司治理机制，在实践中形成了一套“管资本”的解决方案。首先明确了集团总部、业务单元、生产经营单位三层组织的功能定位，集团总部为“资本层”，通过资本运作、战略管控等创造资本价值，让公司“更值钱”；业务单元作为“资产层”，通过投资管理、资产经营等创造产业价值，让公司“更赚钱”；基层生产经营企业为“运营层”，直接创造市场价值，让公司“更有钱”。
其次在建立健全业务单元董事会的基础上，提升董事会决策能力。华润集团已建立一支 40 人的专职董事队伍，深度参与业务单元“定战略、作决策、防风险”。为提升专职董事的履职能力，华润每季度都要拟定不同主题与专职董事开展深度沟通，还会邀请内外部专家开展不定期的董事培训。
华润还将以建立现代企业制度 40 周年为契机，向社会公布《公司治理白皮书》，总结治理经验，形成治理准则，锚定治理愿景。
此外，华润依据不同业务单元的成熟度实施了差异化管控。集团确立5大维度、14项指标， 对26个业务单元开展评价，根据评价结果将业务单元分为 A、B、C 三类，以此实施差异化的管控，对不同成熟度的业务单元实施差异化的管控策略，充分发挥集团总部的价值创造作用和业务单元的主动性积极性。
制度建立后，还要监控执行效果。华润集团从规范性和有效性两个维度建立评价模型，对业务单元董事会进行评价。专职董事的评价与业务单元的经营业绩直接挂钩， 评价结果与专职董事的任免、薪酬挂钩，确保派出董事与业务单元管理层目标一致。
这样执行下来， 层级界定、授权、管控和评估都有章可循， 总部与业务单元之间管理边界清晰，管控收放有度，既保障了全集团战略一致性，控制了重大风险，维护了股东利益，又最大程度地提升了基层的积极性，为华润成为世界一流企业打下了坚实的治理基础。
集团转型下的三九创新
华润三九管理团队成员
华润集团的深刻变革，激发了业务单元的创新探索，给 下属企业的发展带来巨大的想象空间。
在集团推进“1246 模式”的背景下，华润三九董事会“定战略、作决策、防风险”的作用得到了更充分的发挥， 董事会结构更合理，董事履职尽责更到位，真正做到了权责法定、权责透明、运转协调、有效制衡。
华润三九的产业发展也进入了全新的阶段。三九目前业 务方向一是给中国消费者提供全健康管理周期解决方案的健康消费品，二是以中成药为主的处方药。这两个方 向既有“大国民生”的部分，也有符合“大国重器”战略的医药创新研发。
三九希望借助集团成为国有资本投资公司的契机，加大并购、整合等外延式增长的机会，撬动更大的产业资源，带动中医药创新产业的高质量发展，到十四五末成为行业头部企业。
2022年12月，三九成功收购昆药集团，不仅收获了三七这样一个中药产业发展的重磅抓手，昆中药1381这样的传统中药品牌也为三九的精品国药业务增添了举足轻重的筹码。
三九积极布局创新药的研发，设立了创新药、中药、健 康消费品三个研究院，打造了针对智能医药制造的深蓝实验室、面向老龄人群健康需要的伏羲实验室和专注健康消费品工业设计的水滴实验室。2022年，三九研发投入达到 7 亿元。
华润三九董事会秘书周辉介绍说，三九的这些变革，已经在资本市场上得到了良好反馈和评价，市值连续两年大幅提升， 企业价值得到充分展现。随着变革进一步深入，华润三九有信心飞得更高更远。
星霜荏苒，居诸不息，中国经济这条长河正处在碧涛汹涌和险滩激流的关键时刻。
心怀家国的华润人，穿越历史纵深，当仁不让地站在大 时代前沿。他们将以卓越的实践，划出一道伟大的成长曲线，迎接百年华润的到来。
