回顾“十三五”期间的建设成果，主要体现在以下方面：一是运用信息化手段实现了“管得住、管得好”。集团层面启动6大信息化平台、6大数字化赋能平台建设，均已经上线运行，通过华润汇管理共享平台、办公信息化平台等建设，实现了对下属2000多家经营单位横向到边、纵向到底的管理。二是各经营单位借助华润通整合客户资源，推动线上线下一体化运营，管控和运营效率有效提升。十八大以来全集团人均效能提升12%、人均利润提升20%，前期开发的远程办公系统、线上运营平台在抗击新冠疫情期间发挥了重要作用。三是IT组织能力初步成型，网络安全防护水平有所提高，数智化加速推进，行业影响力提升。业界普遍认为华润的信息化基础水平和数字化转型进展处于同类集团型企业前列。2018年在央企网信对标中位列第一，2020年牵头8家央企成立大湾区中央企业数字化协同创新联盟和中央企业数字化发展研究院。
回顾华润集团信息化建设工作历程，主要有以下体会：一是做好顶层设计是关键，以坚定的战略方向、稳定的技术路线、统一的高层思想推进全面信息化建设。信息化建设是一项综合性系统工程，必须做好顶层设计，一张蓝图干到底。华润集团的信息化战略始终围绕着价值创造的总体目标，坚持与业务战略相匹配的战略方向，保持稳定的技术路线、统一的高层思想，积极稳妥、系统有序地推进全集团信息化建设。二是以效益与效率为导向，着眼产业的难点和痛点，只有帮助企业赢得竞争优势，才能形成持续源动力。无论是过去基础信息化建设阶段加强基础管理水平，还是现在通过数字化、智能化的技术平台推动管理效率持续提升，华润集团信息化建设始终以效益与效率为导向，着力解决企业管理效率、核心竞争力、客户服务能力的问题。三是平衡好共享平台与个性化差异，注重平台性、共享性的同时，关注企业运作规律和运营专业性。华润多元化经营的特点，决定了在利用信息技术提升集团各级企业战略和营运管控水平和能力的时候，既要关注集团管控的共性需要，又要关注到行业差异的个性化特点。华润信息化建设首先挖掘共性需求，快速建立起支撑共性需求的全集团集中共享的基础平台，如财务、人力资源、办公、华润云、工业互联网、区块链、大数据、人工智能等平台，随后结合业务个性化特点推进业务信息化工作。四是融合管理与服务，由分散到集中，再逐步管服分离、市场化运行。华润集团的信息化建设始终与企业发展阶段相匹配，经历了从集中、再到管服分离、市场化运行的过程，不断调整管理与服务的关系，持续提升管控效率和服务水平。五是做好组织保障是基础，依托于强大的变革支持、明确的组织分工和有效的绩效考核体系。信息化是一把手工程，在国资委方向指引下，集团各级一把手全力支持下才能成功。华润信息化水平的飞跃还得益于集团总部与各单位密切协同、IT与业务紧密结合，明确把信息化指标纳入公司业务发展考核体系中，助力集团总部和利润中心并驾齐驱提升集团各级企业战略和营运管控水平和能力。六是有效配置资源，宜研则研，宜合则合。在信息化建设初期，华润集团主要以大型商业套件为主，如此能够将套装软件沉淀的管理思想快速与华润的管理体系进行融合，固化沉淀为集团自己的管理实践。随着信息化的不断发展和数字化、智能化时代的来临，集团提出“宜研则研、宜合则合”的技术路线，既追求自主创新、破解卡脖子技术难题，又要在部分领域进行生态合作，快速构建华润集团需要的科技能力。
（本文原载于2021年3月2日国资e厅微信公众号，华润宏观经济与政策研究院起草，https://mp.weixin.qq.com/s/fKfYsSg0bJ7bemfuKqyFlg）
